我看绩效考核

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前言

最近一段时间，一直处理不好很多事情，一名合格渣渣的救赎，总结一下对绩效考核的看法。

结合之前自己的经历跟大致了解一些在大公司绩效不太好的朋友的情况后，我发现感到沮丧和郁闷的原因，不全是自己没有做好事情，他们对于自己没有做好公司交给的事，一方面，持一些疑义，因为我很明显地感到他们和公司对一件是否做好的标准定义有误差，另一方面，他们对于自己的工作上的问题也承认。不过，让他们更多感到沮丧的原因则是，公司、经理或HR和他们的谈话，让他们感觉整个人都被完全否定了，甚至有一种被批斗的感觉。这个感觉实在是太糟糕了。

因为我也有相似的经历，所以，我想在这里写下一篇文章，谈谈自己的对一些绩效考核的感受。先放出我的两个观点：

  1. 制定目标和绩效，目的不是用来考核人的，而用来改善提高组织和人员业绩和效率的。
  2. 人是复杂的，人是有状态波动的，任何时候都不应该轻易否定人，绩效考核应该考核的是事情，而不是人。

我个人比较坚持的认为——绩效分应该打给项目，打给产品，打给部门，打给代码，而不是打给人。然而现在的管理体制基本上都是打给人，而很多根本不擅长管理的经理和HR以及很多不会独立思考的吃瓜群众基本上都会把矛头指向个人，所以，当然会有开批斗会的感觉。

解释下名词

自行选择性跳过。

什么是KPI关键绩效指标

KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

什么是OKR

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle,Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR的指导原则：

1.OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

  1. 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分

两个不同：
1.O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
2.个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。

什么是KPA关键绩效事件

KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。
是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。

KPA关键绩效事件的理论来源于陈镭所著的《中国式绩效—突破绩效困境》这本书，书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用，并与KPI\BSC\MBO等主流绩效工具相比的优势。KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中，指标很难量化，而陷入绩效困境。

KPA来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行，较为符合目前国内企业经营管理现状。

KPA正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完善。

公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表现差的，Middle
70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。

不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。

可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。如：超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。

日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。

综上所述，KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择。

举好几个栗子

这些个不感兴趣可以跳过，反正我也是搜来的。

emmm,为了讲清楚我的上述观点，请让我先铺垫一下，先说几个例子吧，韩寒的例子我就不说了。

  • 小明同学(反正就是要你背锅)在小学时成绩很糟糕，全班倒数第一。
  • 小明二号(反正就是要小明了)同学上学时数学还考不及格，要不是维克托老师的鼓励并让他爱上了数学，他可能也就完全埋没了。
  • 小明三号(不用解释)上学时，老师要求写《早起的鸟有虫子吃》，小明三号唱反调写《早起的虫子被鸟吃》，再加上数学老师发难，于是被开除了。从此小明三号没有上过一天学。
  • 列夫尔斯泰大贵族出身，2岁丧母，9岁丧父，16岁上大学，大学三年级自动退学回家进行改革。在青年时期不好好读书，考试不及格，留级。他赌博、借债、鬼混……

这个的例子太多了，我从另一个方面举几个体育运动相关的例子，可能年轻的朋友都不知道，可以问问你们的父母。

  • 80年代，中国有一批非常优秀的体育运动员，比如：体操王子李宁，打破过世界跳高记录的朱建华，还有乒乓球世界冠军马文革，还有羽毛球世界冠军赵建华，记得有一年参加世界比赛，他们全输了，而输的还很惨。于是国内的一些媒体和民众开始骂他们，甚至说他们是民族的败类、耻辱，还有很多人找上门要教训他们……

如果我们把绩效分比做在学校里的考试分，那么你是否会和我一样认为，考试的成绩只能代表这个人对这些知识点的掌握或理解，而且仅仅在这个时间点，根本不代表这个人根本就不行，更不代表他一直不行。因为挂科太多被学校开除的同学，并不见得这些人在社会上就无活生活下去，反而，他们中的有些人可能会考试成绩好的人还活得好。不是么？这样的例子在我们身边还少吗？

所以，当我看到某HR说某老员工——“他今天要不自己离开，未来一年也一定会因为绩效问题而被公司开了的”，除了感到居然有人类可以预知他人未来的可笑之外，我感到是一种悲哀，一种管理体制上的悲哀，我感到了在这HR考评背后一股非常强的暗流和不可见的力量让她干出了这样一件匪夷所思的事。

好些公司还考评价值观，价值观无可厚非，我觉得一个企业的价值观是非常必要的，但是考核价值观是件非常危险的事情。这个世界上和传统势力唱反调的人实在是太多了，而被定性为价值观有问题被迫害的人也是多了去了。被批斗被侮辱被毒打的老舍；因为同性恋问题，被迫害而自杀的图灵；因为不同意教会观点被监禁8年都不愿意放弃自己的信仰最终被烧死的布鲁诺，…… 这样的事情已经够多了，新的时代里不应该再发生这样的事了，无论大小。

考核价值观最大的问题就是非常容易的上纲上线，也非常容易的被制造政治斗争，也非常容易的扼杀各种不同思想，老实说，这从很大程度上是一种洗脑的手段——通过对人制造一种紧张或恐惧而达到控制思想的目的。

对公司和管理者想说的话

下面我来谈谈绩效考核我的一些观点。在谈这个观点前，你可以移步看一下这篇新闻报道——《绩效主义毁了索尼》。而近年来，“放弃绩效考核”的斗争已经从科技企业中的Adobe、戴尔、微软、亚马逊，席卷到德勤、埃森哲、普华永道等咨询服务类企业。甚至通用电气（GE）——曾经的绩效管理的鼻祖，也宣布抛弃正式的年度绩效考核。在刚过去的2016年，腾讯的张小龙对微信事业群发出“警惕KPI”的呼声；李彦宏在内部信中将百度的掉队归咎于“从管理层到员工对短期KPI的追逐”；雷军干脆宣布小米“继续坚持‘去KPI’的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事。”；王石也在个人微博中感慨：“绩效主义像企业的脓包”。

绩效考核在本质上就是像学校教育以分数论英雄，而忽略员工的成长和素质教育是一个道理。当学生和老师只关注考试分数时，而只有考试分数来评价老师和学生的优良中差时，老师和学生就会开始使用一些非常形式的方式来达到这个目标，比如：死记硬被，记套路，题海战术…… 而学习的能力的考评彻底地沦为了一种形式主义。反而，分数考的越高，脑子越死。（注：美国现行教育是不允许通过学生考试成绩来评价老师的能力的，当然不是哈美，学习的态度）

近几年来，一些大公司开始使用 OKR – Objectives, Key Result ，但是在实践过程中，我发现好些公司用OKR，本质上还是KPI – Key Performance Indicator， 因为OKR里面有一个Key Result，用来衡量 Objectives 的结果指标。于是，使用者习惯性的设置上了KPI。我个人认为 OKR 有三个非常大的特性：

  1. 由员工提出
  2. 以目标为导向
  3. 全员共享。

举个例子，OKR可能会是制定成下面这个样子的：

Objectives：增强用户体验

Key Results：

  1. 用户操作步骤减少20%以上
  2. 客服减少40%以上工单
  3. 用户99.9%的系统操作的响应时间为100ms以下

然后，把这个目标分解给产品、用户体验、技术团队，形成子的Objectives并关连上相应的父级的Key Result，比如:

产品部门定义的Objectives：

  1. 优化注册流程，减少2个步骤
  2. 优化红包算法，让用户更容易理解
  3. 提高商品质量，减少用户投诉

后端技术团队定义的Objectives:

  1. 定义SLA以及相关监控指标
  2. 自动化运维，减少故障恢复时间
  3. 提高性能，吞吐量在xxxqps下的99.9%的响应时间为xxms ……

这个Objective会从公司最高层一直分解到一线员工，信息完全透明，每个人都可以看到所有人被分解到目标，每个人都知道自己在为什么样的目标而奋头，而每个人也可以质疑，改进，建议调整最高层的目标和方向。而不是领到的是被层层消化过的变味的二手，三手甚至四五手的信息。

而 KPI 最大的问题就是用 OKR 里的 Key Results 拿来当目标，从而导致员工只知道要做什么，不知道为什么，不知道为什么，不能理解目标，工作也就成了实实在在的应付！

KPI本身是一种被动的、后置的考察，在工作完成之后考察员工的行为是否符合标准。因此，员工对于公司的目标漠不关心，只关心自己的KPI，因为这才是自己的最大的利益，为了达到KPI，有的员工开始不思考，并使用一些简单粗暴的玩法，其实这样既害了公司，也害了自己。自己的成长和进步也因为强大的 KPI 而抛在了脑后。

当然，KPI 绩效考核一般来说，不一定会毁掉公司的，相反，对于喜欢使用蛮力的劳动密集型的公司来说，可能还有所帮助，然而，KPI毁掉的一定是团队的文化和团队的挑战精神，以及创新和对事业的热情，甚至会让其中的人失去应有的正常的判断力（分不清充分和必要条件，分不清很多事的因果关系）。

对职场人想说的话

那么，对于个人来说，如何面对公司给自己的绩效考核呢？如何面对他们的绩效考核呢？

还是用学校考试分数来做对比，如果说，用考试分数论英雄，一个人考高分就是绩效上的人才，考不及格的人就是人渣，这对吗？当然不是。也许仅于对于考试来说可以把人分成三六九等，但是对于整个人生来说，考试成绩和一个人在这个社会里的的成就并没有非常直接的因果关系。面对现实的社会，最终很多成绩好的人为成绩差的人工作的例子也有很多很多了。

我想说什么？我想说的是——用一颗平常心来面对公司给你打的分数，因为那并不代表你的整个人生。但是，你要用一颗非常严肃的心来面对自己的个人发展和成长，因为这才是真正需要认真对待的事。

换句话说，如果要给一个人打绩效分，那不是由一个公司在一个短期的时间时打出来，而是由这个人在一个长期的时间里所能达到的成就得出来的。

就像WhatsApp的联合创始人Brian Acton 在 2009年时面试Facebook时没有面试通过，然而在 5 年以后，他把自己创办的公司以190亿美元卖给了FaceBook。阿里巴巴的马云不也一样吗？找工作各种被拒，开办的第一个公司成绩也不好，20年前，一堆人都说马云这也不行那也不行，然而，后面呢？反过来说，也很多职业经理人在公司里绩效非常好，然后到了创业公司却搞得非常的糟糕，这又说明了什么呢？

这就像动物一样，有的动物适合在水里生活，有的动物适合在陆地上，鱼在陆地上是无法生存的，你让老虎去完成游泳的工作，你让鱼去完成鸟类的工作，你能考核到什么呢？我们每个人都有适合自己的环境，找到适合自己的环境才是最关键的！与其去关注别人对自己的评价，不如去寻找适合自己的环境。

所以，一个特定环境下的绩效考核并不代表什么，而那些妄图用绩效考核去否定一个人的做法，或多或少就是“法西斯”或“红卫兵”的玩法。

好了！让我们不要再说绩效考核了，让我们回到，真正让自己提高，让自己成长，让自己的强的话题上来吧。这里，我需要转引一篇文章《Do the Right Thing, Wait to get fired》，文中提到《 Team Geek》这本书中的一句话。

做正确的事情，等着被开除。

朋友经常会问我是如何让自己做事这么高效的。我半开玩笑的告诉他们这很简单：我选择做正确的事情，为自己，为世界，然后回到座位上，等着被开除。如果没有被开除，那我就是做了正确的事情——为所有人。如果被开除了，那选错了老板。总之，两方面，我都是赢。这是我的职业发展策略。

注明一下，“做正确的事，等着被开除”并不是一句鸡汤，而是让你变强大的话。因为强者自强，只有强者才能追求真理，而不是委曲求全。

嗯，考试分数不是关键，别人对你的评价也不是关键，自己有没有成长有没有提高有没有上一个台阶才是关键。KPI不是关键，OKR也不是关键，有没有在做正确的事，这才是关键！不是这样吗？

其它

我大学时，觉得马上就要离开学校了，当时想干点以后再以没有机会干的事。想来想去，就是上学这么多年来，从来没有专业课不及格过，于是我任性了一把，挂了一个科，去补考了一下。挂科的时候也收到一些同学的笑话，还有老师的批评，不过，这让我感觉我的学校经历更完整了。因为，这让我在22岁的时候，就经历并大概明白了一些人生的道理。

从12年工作到14年来，就像一个好学生一样，我从来没有出现过任何的工作绩效问题，反正还经常在工作中成为标杠型的人，然并卵，只有自己成长才是最真实的感觉。“做正确的事，等着被开除”，这可能是我迄今为止在职场里做的最疯狂也是最正确的事了。因为，这让我有更多的经历，让我从正确的事中得到提高，也让我内心变得越来越强大，也让我找到了更具挑战的事，更让我对自己有更清楚的认识。

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